本报记者龙 楠

国企改革三年行动已步入收官冲刺期。

自行动实施以来，台州城投集团坚持把深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述作为落实国企改革三年行动的首要任务，抓重点、补短板、强弱项，加速做强做优做大国有资本。

截至目前，集团资产总额约370亿元，实现3年平均增长16.38%；营业收入3年平均增速77.13%，净利润3年平均增速23.58%。

“突出制度建设主线是三年行动的鲜明特点，集团坚持‘两个一以贯之’，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，推进完善国有企业制度体系建设，厚植集团高质量发展新优势，奋力夺取国企改革三年行动全面胜利。”台州城投集团党委书记、董事长俞宏表示。

完善法人治理体系 握紧“稳定器”

作为市属最大国企，台州城投在完善公司治理机制上持续发力，厘清各治理主体权责，突出党委把方向、管大局、保落实作用，建强建优董事会，提升治理效能——

优化组织管控模式。该集团党委（党组）前置研究事项清单修订完成并落地见效，董事会实现应建尽建，外部董事占多数制度普遍推行，经理层行权履职机制不断完善。截至6月，签订子公司46位经理层及高管岗位聘任协议书、任期及年度经营管理目标责任书，进一步明确管控权限，规范权力运行。

完善管理制度建设。今年，集团完成制度修订66个，更新《管控权限事项指引》，规范投资采购线、职能线办事程序，夯实制度基础，提升管控指引，为优化企业运行管理提供有力保障。

“确保党委既把好方向又不包办代替，在保证决策质量的前提下提高决策效率，更好适应市场变化。”俞宏表示，集团进一步厘清党委会、董事会、监事会、经理层等企业治理主体的权责，明确党委直接决定党的建设等方面重大事项、前置研究讨论重大经营管理事项，进一步提升集团总体运转效能。

建立现代企业制度 扭住“牛鼻子”

增强国企活力，是三年行动靶向攻坚的重点之一。台州城投通过大力推进管理体系和管理能力现代化，集团运行高效、充满活力的市场化经营机制正加快形成。

2021年，以旗下三合服务集团为试点，启动用工改革试点，打造国企用工改革新样板，积极探索用工制度新方向。目前，三合集团完成10余名中层干部公开选聘、200多名员工双向选择整体改制，精减分流员工24人。

同时，积极开展薪酬绩效改革，建立健全经济效益和劳动生产率联动的工资决定和正常增长机制，制订出台市场化薪酬改革指导意见（试行）、集团薪酬管理办法，促进收入分配更加合理有序。对子公司的经营业绩考核与激励奖金、节点考核关联，参考市场化的分配规则和分配方法，做到效益优先，多劳多得，进一步增强企业活力、提升企业效率。

2021年，集团全面铺开财务一体化工作，通过建立财务管控体系，推动集团改革和转型。一方面，按照集团业务板块，设立6个业务部门进行专门管理，并依照精简、集约及财务匹配原则，完成财务人员优化整合。另一方面，实施财务工作“项目化”，实行清单式管理。尤其对集团税务政策谋划、融资和资金统筹及财务监督等方面进行重点管控，修订资金管理办法、大额资金竞争性存放及融资担保管理办法等相关资金管理制度，提高资金使用效益。

通过统一调配，今年1—6月，集团增值税留抵退税7895万元。

深化数字化改革 拉动“新引擎”

近年来，台州城投借数字之力重塑发展思维，将数字思维、数字模式、数字体系渗透到集团发展的方方面面。

内部，组建数字化系统建设项目工作专班，统筹集团、子公司的各类管理系统、信息平台，以减少各信息系统之间的“孤岛效应”。

对外，承建台州市数字化改革系统平台和台州“城市大脑”（一期）建设，助力全市数字化改革。

同时，旗下各子公司对标全省数字化治理典型应用场景建设要求，聚焦城市治理痛点、难点，积极谋划、落地特色场景。

其中，三合集团“台州停车”系统平台实现黄岩区、椒江区（原开发区部分）停车服务联网运营，并联网“浙里办”。绿色货运配送公共信息平台完成基础政务平台上线，企业、新能源物流车辆陆续入驻。农港城网格化推进“浙食链”和“浙冷链”系统应用，2021年进货报备（向上游溯源）数据76789条、销售交易（向下游延伸）数据33182条。

福星公司建设餐厨垃圾收集—运输—处理全过程监管应用，椒黄路三区和台州湾新区市区范围内近1900家机关单位、企事业单位、学校和大中小型餐饮企业纳入餐厨垃圾收运体系，基本实现市区范围全覆盖。

一批批城市治理应用场景落地，展现了台州城投深化数字化改革的撬动力，释放了改革举措扎实落地的“共振效应”。